傳統ERP廠商面臨沖擊 管理軟件在線布局

　　而國內的ERP廠商們對于這種新的技術和商業潮流的敏捷反應再次令我們為之驚嘆：在關于財務軟件還是ERP的爭論尚未停歇的今天，中國的管理軟件廠商們仍然從容地跟上了市場和技術變遷的前沿腳步。

　　傳統ERP廠商面臨的沖擊

　　李文功2003年轉型做ASP服務的時候，著實讓所有人都大跌了眼鏡，因為李文功的銳步科技公司當時在服裝行業的ERP領域已經摸爬滾打了十年，客戶也積累到了500家左右。

　　如果轉型，如何向老客戶交代?這對銳步科技顯然是一個難題，但李文功決心已下。

　　這一年，北京市科委開始搭建“助飛企業E化”的ASP應用示范工程，希望能在北京中小企業信息化方面有所作為。當時選擇的ERP產品提供商是艾旺公司，艾旺的產品實力使李文功有了站在巨人肩膀上的感覺，盡管當時艾旺的規模并不大。

　　李文功面臨的問題首先是改變用戶“買ERP就是買產品”的觀念，老客戶寶華裕隆成了銳步科技的第一個ASP用戶。

　　“ERP的產品特性決定了它更應該是一種服務。”艾旺北京公司總經理施永剛談到，傳統的ERP項目，軟件花一塊錢，實施就要花一倍甚至兩倍的費用。這使得在軟件開始應用之前，用戶已經支付了巨大的沉沒成本，前期風險已經很大。

　　此外，隨著企業的成長，業務拓展和流程調整在所難免，系統的升級又是一筆不菲的費用。 “買產品,廠商拍拍屁股就走人了,我們卻一點辦法也沒有,別說修改升級,就是維護也很難做到。” 寶華裕隆的總經理高楠顯然很不喜歡這種被廠商牽著走的感覺，他深切地體會到，作為與企業核心管理融合在一起的ERP系統，沒有好的服務就很難用得很好。“而采用ERP在線租賃的模式，有一天我用得不好了，你要來給我調整，如果不給調整，我就不給你月費。”

　　對于沒有多少信息化基礎的小企業，在線租賃的好處還在于省掉了購買服務器和數據庫等IT基礎設施的花費。但施永剛則認為，這還不能算是在線ERP的真正優勢。

　　集中管理的優勢

　　“買我們艾旺產品的很多客戶也不是真正看中了成本或者服務，更看中的是系統的集中管理和協同管理。”施永剛談到，這對于有較多分支機構的企業尤其有吸引力。因為你的采購、銷售、庫存都可以由總部集中管理。你可以專心發展你的業務，而不需要因為新開分支機構而擔心IT系統和人員成本的擴張。

　　以艾旺在北京的一家連鎖零售企業為例，以前這家公司下屬超市上的是單機版的軟件，一件商品滯銷在超市，只有店長在每月盤點時才能發現，而上線ASP分銷管理后，總部每天都對下屬店面進行盤點，能及時根據庫存系統在3個店面之間進行調貨。不僅如此，系統還能對每天的銷售情況出具商品分析，根據新品分析和門店的日常銷售量統計進行主動配貨。以往，一個分店的庫存比其他兩個店加起來都多，總部卻一無所知; 而現在，總部對此能一目了然，統一配貨大大降低了庫存，節省了配送成本。

　　這種區別也正是ERP從C/S架構向B/S架構遷移所帶來的必然好處。此前，由于國內網絡傳輸成本太高，不同的軟件功能被做在了不同版本的產品里，分散在不同的電腦和服務器中，定期進行上傳下載。比如連鎖管理往往就有三個系統：連鎖總部管理，連鎖配送中心，連鎖門店管理，三個地方各裝一套系統，每隔一定時段相互傳輸數據，顯然，這時候總部能看到的數據只能是經過各分支機構處理后的非實時的數據。

　　B/S架構的優勢是顯而易見的，它節省了用戶建設多個計算和數據中心的成本，節省了為這些計算中心配置大量維護人員的成本，也省卻了軟件升級時在大量機器上更新系統的麻煩。但B/S的ERP應用卻帶來了更大量的數據傳輸需求。對此，大企業可以租用光纖網絡，這種巨大的開銷對于很多小企業顯然是無法承受的。

　　此外，數據傳輸的速度還取決于軟件本身的能力。對ERP產品的架構進行B/S的改造顯然還只是實現在線租賃的第一步，被稱為SaaS的ERP在線租賃還要解決同一套軟件被大量不同公司同時使用時候的效率和速度問題。“做ERP的在線租賃還是有技術門檻的，而這顯然就是問題的關鍵。”施永剛談到。

　　施永剛因此認為，對傳統的ERP軟件進行SaaS的技術改造所需要的研發投入還是很大的，盡管在業務需求的理解和功能設計上兩者并沒有大的區別。據悉，艾旺產品研發從94年開始起步，95年第一個客戶上線，至今的研發投入已接近3億人民幣。“像Salesforce和國內的Xtools那樣做CRM，投入相對會少一些，這些產品功能更簡單，更容易標準化。不像ERP功能比較多。”施總說道。

　　因此，艾旺采取了分行業逐一進行產品研發的策略。公司每做一個行業，都是先把樣板企業做出來，再深入進去，通過一定客戶數量的積累，慢慢形成成熟產品，再面向中小企業銷售。“如果你今天做食品，明天做物流、后天做服裝。雖然軟件技術上也能做到，但二次開發量太大，不利于推廣。”施永剛介紹道，艾旺經過數年積累，在服裝、食品、連鎖零售、分銷和渠道管理等領域已經形成成熟的ERP產品，基本上各個行業所有的公司都能使用統一的版本。

　　據悉，艾旺目前的用戶數已達到500家―不包括以平臺為單位簽訂的客戶，比如，與北京市科委合作的助飛平臺，與北京二商集團合作的平臺等等，這些平臺下面的客戶數少則十數家，多則數百家。有了這樣的用戶規模，施永剛感到公司已經開始走上了良性循環的軌道。

　　產業鏈的完善

　　“所謂良性循環，就是每個月的月費已經能覆蓋運營成本。即便所有的顧問不出去做實施，專心在公司做研發，公司也沒有生存問題了。”施永剛感嘆最難的時期已經挺過來了，“因為艾旺也走過彎路。”

　　“以前我們是通吃，既做產品的研發，又做實施和維護，還做平臺的運營。而現在，我們正在走向一種更加健康完整的產業生態鏈。”施永剛談到，在以前的模式下，盡管艾旺的產品不錯，但由于不熟悉國內的市場環境，業務推廣仍然很慢。

　　為此，艾旺首先把業務的推廣全部留給了合作伙伴，主要是一些此前ERP和進銷存軟件的銷售渠道。此外，系統實施也在努力外包，平臺運營也開始尋找合作伙伴。

　　盡管相對于很多ERP項目動輒數十萬甚至上百萬的實施費用，艾旺一個月幾萬的費用已經很有競爭力，但這與一個月三、五千的月租費相比，顯然更有利于營收的增長。盡管月費與實施收入仍在整體營收中各占一半，但施永剛稱，“公司的方向是希望實施越來越少，直到完全交給合作伙伴來做。”

　　而在月費中，除了保留軟件本身的租賃費用，推廣費用和平臺的運營費用也打算逐漸向合作伙伴讓渡。“我們現在基本三三四的比例，三成做推廣，三成做運營，四成做軟件。”施永剛介紹。其中，李文功的銳步科技就是艾旺的推廣和實施伙伴。而北京科委下屬的美髯公公司則是艾旺在助飛平臺上的運營伙伴。

　　現在，艾旺的客戶還是以自己負責運營為主，除了在這種新興的產業中還很難找到合格的平臺運營商以外，也在于產品和平臺仍需要進一步成熟和標準化。而在平臺的建設上，艾旺始終是借助外力。“一般一個地方一個平臺，”除了有些大的集團和政府部門要自建平臺以外。

　　大公司因為有資金實力，并不像中小企業那么在乎網絡租賃的費用。而對于小企業，特別是沒有太多分支機構的單個公司，購買速達或者任我行等公司的產品在應用上也基本能滿足需求了。因此，艾旺所簽下的客戶中，用友和金蝶的原有或潛在客戶反而占了多數。

　　來自互聯網的新玩家

　　當然，最初就以在線模式切入ERP行業，而且能像艾旺一樣能生存下來并逐漸壯大的公司并不太多。不過在新的SaaS潮流下，一些互聯網公司的舉動也不能不令ERP廠商們為之側目。

　　阿里軟件總經理王濤在接受采訪時強調，阿里軟件希望做的是一個公共的SaaS的運營平臺，今后的重點并不是在平臺上提供ERP等管理軟件。只不過目前能提供各種在線版本的管理軟件廠商還太少，公司才會自己開發一些簡單的進銷存、CRM等系統以吸引用戶，提升人氣，再慢慢地以此來吸引更多的在線管理軟件商加盟。

　　“阿里巴巴目前開發的不過是一些很小的軟件，方便我們的中小企業客戶做一些訂單查詢管理、業務統計、員工工資管理等工作，并不能算作是ERP。”阿里巴巴相關人士稱，這樣做只是因為不少中小企業有管理軟件的需求，但卻不大愿意付出很多資金來購買全套的管理和財務軟件。然而，未來的阿里巴巴是真的會滿足于提供和管理一個在線管理軟件的“菜市場”，還是會加入“賣菜”的行列，對于金蝶和用友們來說，卻是不得不認真對待的問題。

　　眾多業內人士普遍認為，在線管理軟件的大量成熟和問世至少要到兩年之后，以阿里巴巴的資金和人員投入，用兩年的時間來積累和強化在管理軟件研發方面的實力應該足以見到成效。他屆時還會舍得放棄在線ERP等核心管理系統的巨大市場嗎?

　　于是，當在線租賃的模式隨著SaaS概念而再度興起，在線ERP對于傳統ERP企業的潛在競爭威脅開始逐漸顯露。傳統ERP陣營開始了新的探索和分化。

　　戰略分化

　　管理軟件廠商在互聯網領域的較量，不是從今天開始的。早在兩年以前，用友和金蝶等公司就已經開始了在這個領域的暗戰。

　　本來在此之前，用友和金蝶的暗中較勁集中在小企業市場里。隨后，自2004年11月起，用友開始發動規模浩大的“ERP普及運動”。與此同時，金蝶卻開始轉移發展目標，逐漸淡出了對小企業渠道領導權的爭奪。

　　在資源和力量有限的情況下，廠商必須集中資源在最有前景的市場，這對于任何一個管理軟件來說，都是至關重要的。金蝶暗中組織秘密團隊，開始對在線發展戰略進行研究。

　　很快，用友也發現了對手的新動向。原來負責渠道業務的公司副總裁蔣蜀革，被調去負責用友的“偉庫”業務，由此用友開始了自己的在線布局之路。

　　但是，此后雙方在選擇未來在線戰略發展的路徑上，卻產生了很大的差異。

　　在王文京宣布用友成立移動公司，主攻移動市場之前，誰也沒有料到，他會將“寶”押在移動業務上。

　　對此，很多人表現出極大的不理解，另一家管理軟件廠商的官員對記者說：“用友新成立的移動公司，、和用友的傳統業務缺乏足夠的關聯性，這完全是新起爐灶。”

　　而且，發展移動業務的風險，相對于在線服務業務來說明顯要大出很多。

　　這位官員進而指出：“手機業務雖然具有很大的發展前景，但是，手機應用的主流市場，目前還局限在東亞的日本、韓國和中國等國家，在北美市場、歐洲市場，手機應用和服務業務并沒有得到廣泛的認同。”

　　因此，王文京在移動領域壓上重寶，令人費解不足為怪。

　　由于集中力量突擊移動市場，面對金蝶在SaaS領域的挑戰，用友很可能也無法做出有力的回應。因為在過去的兩年中，用友在永豐產業基地建設軟件園方面，在發展移動業務方面，以及在U9產品開發方面，都投入了巨資。

　　觀察者認為，在此背景下，用友恐怕很難抽出足夠的資金和人員，在移動和在線服務兩個市場上“雙拳出擊”。

　　此外，在何時進入在線服務市場的問題上，國內的企業管理軟件廠商也是各有各的看法。

　　從戰略管理的傳統上看，金蝶在引進新的技術和新理念方面，一直領先于用友。

　　但是，金蝶在新技術引進方面的積極性，有時候也表現為一定的超前性。而在用友看來，這種技術發展上的超前性，帶有較大風險。顯然，當年用友所開展的“偉庫”業務所面臨的不利局面，使得該公司在很長時間里對進軍在線業務心有余悸。

　　而且在線服務要想真正實現“落地”，就目前的情況來看，至少需要三年左右的時間，以及5000萬元左右的投入，而且還要有進一步的投資規劃。

　　不過，即便用友在這一領域暫時落后于金蝶和其他的現行者，也并不意味著該公司未來在此領域注定會前景黯淡。

　　因為金蝶的在線服務業務同樣也處于剛剛起步的階段，如果能夠選擇好適宜的進入時機，用友并非沒有后來居上的機會。

　　畢竟，作為傳統的企業管理軟件廠商，他們操作在線服務業務的思路，和互聯網公司爭奪在線平臺領導權的思路存在著本質的差別。這一點在金算盤身上體現得更加明顯。

　　金算盤早在2006年就率先提出了全程電子商務的概念，并發布了相關的服務平臺。但公司副總經理張志鵬明確表示，公司不會去做運營商的角色。也就是說，他們并不打算像阿里巴巴那樣去運營一個公共的SaaS平臺。

　　在張志鵬看來，運營平臺所必須的很多問題在業內還沒有探討清楚，比如各種在線系統相交互的標準。“如果在同一個平臺上客戶選了A公司的進銷存，又選了B公司的CRM，兩者之間是分離的還是集成的，相互之間有那些數據要交互，以什么標準交互。這都是問題。”張談到。

　　在線模式的執行困惑

　　當然，用友也有自己的困難。

　　一方面，移動市場上增值業務的發展前景，一時之間還難以完全看清楚。畢竟，移動業務和用友的傳統業務關聯不大，該公司傳統的優勢很難與其形成互補。不過，一旦移動業務取得成功，也將為用友另辟蹊徑，創立獨一無二的領先優勢。

　　金蝶重點發展在線服務業務，相對而言會好一些。這是因為該業務與其傳統的平臺中間件、SOA等技術發展思路完全契合，可以形成一個“線上、線下”協同劃一的完整的產品和服務體系。

　　這不是一種新的業務轉型，而是其發展戰略的自然延續。

　　金蝶一位官員對此發表評論說，金蝶不認為ERP軟件廠商做電子商務是“轉型”。轉型這個詞并不恰當。金蝶認為：從財務軟件到ERP到打通企業內外部的全程電子商務，都是客戶需求驅動的業務自然延伸。是幫助顧客成功的理念，讓我們關注并進入互聯網領域。

　　金算盤顯然也秉承了同樣的理念。張志鵬表示，全程電子商務是對原有產品和服務的拓展和延伸。該公司對于中小企業提供信息化趨勢的看法是，企業的內部管理、企業間的協同管理和電子商務三者會統一起來，形成一個完整的系統。

　　而傳統的ERP注重的是內部流程的管理，上端從采購流程開始，下端到銷售功能就結束。而且，傳統的ERP更多的是執行訂單，但對于中小企業，更多的需求還是找到訂單并更快地加以處理。

　　張志鵬稱，因為全程電子商務牽涉到整個管理流程和思路的改變，因此基于原有系統改造的工作量太大。于是，金算盤在2005年就開始對系統進行重新開發，06年7月份發布了全程電子商務的服務平臺，發布后這一年多又和客戶進行了深入溝通，用了很長時間去持續改善。

　　新系統與傳統ERP的區別在于，他不再以內部管理，而是以供應鏈管理為主線。二是中小企業的電子商務在服務交付上的區別是SaaS模式的，盡管原來的ERP也有Web應用，遠程的查詢、操作，但卻是單應用例，而現在的系統則是多應用實例。

　　當然，公司并沒有放棄傳統的業務，而是采取了兩塊業務同時推進的策略：一邊保持對傳統ERP的持續改進，包括新的升級，新的模塊開發。比如采購、CRM、集團財務、資產管理等等。一邊則有近100人的新的開發團隊進行全程電子商務的開發，其中主要是新招募的團隊，只有部分核心人員是原來的研發骨干。

　　張志鵬認為，向客戶提供全程電子商務的核心有三個方面，一是以供應鏈管理為核心，一是內部信息化，再就是電子交易。其中，內部管理的信息化是最關鍵的。

　　金算盤在ERP領域已有十五年的積累，有了十多萬家用戶，這被看作新戰略的核心和基礎。其次，因為原來的商貿和流通的客戶比例就高，金算盤認為自己在供應鏈管理方面也有一定優勢，

　　盡管沒有放棄傳統業務，單金算盤現有的ERP都既可以以許可的方式購買，也可以租賃。據悉，公司SaaS業務已經有注冊用戶十萬多家，收費用戶已經有2萬多人。在收費方面，根據不同的系統和使用規模有區別。普遍的收費水平在每年2000多到幾萬不等。該公司在2006年剛發布新策略的時候，還曾提供每年298的優惠軟件包，。

　　顯然，由于沒有用友和金蝶在傳統ERP市場的巨大份額，金算盤的在線策略步子邁得更大。公司的研發已經分成了兩個部門，盡管銷售還沒有分開，但金算盤對銷售人員在新業務方面的激勵制度已經做了一些探索，比如在提成方面，License業務是直接提成，一次性提完。而SaaS的單子則借鑒了保險業務的做法，每年有一個不同的提成比例，前三年的比例較高，以后逐年遞減。顯然，這是為了更有力地刺激銷售人員著眼于新業務的發展。

　　自從2005年以后，速達在國內管理軟件小企業市場的聲音逐漸減弱。但是，這并不意味著該公司在這兩年中無所作為。

　　其實，速達一直在按照自己的思路，向互聯網領域轉型。

　　該公司通過連續在股市上的動作，以及建立屬于自己的“大商圈”網站，邁出了進入互聯網領域的第一步。據了解，該公司近期還推出了3G產品，并將有新的動作。

　　不過金算盤總經理楊春強調，金算盤的SaaS模式并不同于速達的“在線ERP”。“速達的在線ERP根本上是一種銷售模式的創新，實質還是ERP產品的買賣，而金算盤的這種模式則將ERP產品變成了一種服務”，楊春表示。

　　而在渠道策略上，金算盤也采取了新的互聯網模式。在楊春的計劃中，金算盤會將目前全國500家代理商擴充成1000家左右的“應用服務商”，為注冊用戶提供各種增值應用服務，包括定制產品。在這一基礎上，再發展20萬戶“注冊服務商”，給客戶提供注冊服務。公司將以收益對半分成的形式對“應用服務商”和“注冊服務商”進行激勵。

　　如果一個注冊服務商能找到100家企業成為金算盤的注冊用戶，按每家企業每年繳納298元定制費用來計算，這家注冊服務商每年能分得1.49萬元，而注冊服務商本身無需壓貨、只需注冊就能夠加入金算盤的全程電子商務發展計劃，沒有準入門檻，完全依靠發展“注冊用戶”來獲益。楊春將國內近80萬家網站視為金算盤最大的潛在注冊服務商群體，“包括個人網站甚至個人也可以成為我們的注冊服務商。”

　　未來的走向

　　各擅所長

　　相對而言，直接以在線ERP切入市場的艾旺公司的發展軌跡似乎可以作為眾多管理軟件廠商的生存指南。“我們遇到并逐步解決的那些問題，相信金蝶和金算盤都會多多少少要碰到。”

　　從艾旺看來，在先期的軟件研發投入不菲的壓力下，公司采取了數據中心外包的方式，相對減輕了投資負擔。在用戶數達到一定規模前，是艾旺相對艱難的發展時期，而在現金流狀況走向良性循環的臨界點后，公司將逐漸走向穩步發展的軌道。

　　艾旺在未來所面臨的不確定因素主要有能否找到足夠多的具備ERP實施和服務能力的渠道，以及在產品的標準化和個性化之間的平衡。

　　至于阿里巴巴，先期建設數據中心和軟件產品研發的投資巨大，尤其是在在線管理軟件普遍缺乏的情況下，公司如果要在軟件平臺研發之外，還投入各個行業版ERP產品的研發，難度可想而知，而且，阿里巴巴對于企業業務需求的熟悉程度和ERP等管理軟件的技術都需要更多的積累。作為運營平臺的一項關鍵功能，如何保證以后不同公司軟件之間的集成將會從根本上影響這種公共平臺運營商的命運。而要具備良好的集成性，如何盡快形成相關的技術標準又是最重要的。

　　金蝶和用友們盡管沒有足夠的互聯網平臺運營的經驗，但對于企業管理軟件的客戶需求、對于軟件研發的技術實力積累，顯然比阿里巴巴們更具優勢。

　　在未來的產業鏈上，傳統的管理軟件廠商顯然是在線管理軟件的主要生產者。此外，他們在特定的專業服務領域仍然有極大的發展空間。比如，咨詢和軟件的部分定制等增值服務。

　　如果單純比拼海量市場的覆蓋能力，管理軟件廠商占不到多大便宜。正如蔣蜀革所說，ERP廠商的專業服務能力不可替代，尤其是高增值服務。

　　新的產業格局

　　對于企業管理軟件廠商來說，互聯網模式的興起，會導致以下幾個方面的變化。

　　首先，針對ERP項目所必須的那些專業服務，將從過去的本地化區域化開始，形成線上、線下兩個對外的窗口。

　　廠商必須了解互聯網的優勢和不足，改造自己的銷售和服務體系，并且對其傳統的渠道體系進行一定的調整。以求推動其適應新的趨勢要求。

　　按照金蝶所倡導的全程電子商務理念，企業管理軟件公司為客戶提供的服務，將會包括傳統后臺服務，向前延伸到達的前臺服務，以及交易在內的完成的商務運作服務。這也是海量客戶群多年以來一直存在的需求。

　　比如，目前用友已經在網站上開設了在線客戶的服務體系(包括客戶服務管理系統、呼叫中心、遠程服務工具、客戶服務知識庫)和客戶自助系統、在線學習平臺、服務經營業務規模。

　　用友的做法，第一步是通過在線服務手段，與其小企業事業部的業務形成良好的配合互補。強化其服務能力。

　　不過，正如所有的ERP廠商都認可的那樣，在線ERP還是一個需要耐心來培育的市場。因此，它在短期內對現有的ERP產業格局的影響還不會立刻顯現。

　　金蝶認為saas模式是未來軟件業發展的一個重要趨勢，金蝶為此已經做了多年的實踐和準備，在一些企業的應用場景中，SaaS模式更能滿足客戶需求。Saas模式和傳統ERP軟件模式會在一段時期內并存，核心在誰更能很好滿足客戶的關鍵應用需求。短期內，SaaS模式不會影響國內ERP的產業格局。

　　速達更有不同的看法，其相關人士認為，對于以財務為核心的ERP來說，純粹的在線租賃模式現階段并不符合國情，其中企業的數據安全問題是一個最大的瓶頸。因此被廣大企業用戶所接受還需要一段時間，軟件廠商需要探索一套低首付、滿足企業實時在線的ERP應用需求又能保障用戶數據安全的有效手段。

　　既然如此，那么對于廠商來說，如何選擇最合適的進入時機，是非常關鍵的。

　　對于渠道的影響無法避免，但是也絕不像形象中的那樣可怕。當然，作為傳統的ERP廠商需要對此引起注意，因為渠道對于他們來說，是一個基礎的核心競爭力構成部分。

　　金蝶的馮頡認為，在SaaS模式下，服務型的渠道伙伴更加重要。所有的伙伴都會經歷一個從賣產品到賣服務的模式轉型階段。所以，在SaaS模式下，首要問題是重新定位自己如何給客戶提供更加增值的服務。機械的將傳統ERP渠道引入SaaS模式會有問題。

　　但是，傳統的ERP渠道伙伴中會有一些優秀的服務型伙伴，基于對企業管理及流程的深刻理解，他們更容易承載起企業SaaS服務的增值業務功能，這是他們與互聯網模式下產生的渠道伙伴最大的不同。

　　蔣蜀革認為，如何進行渠道調整很重要。他說：受到沖擊最大的可能是一部分從事銷售，交付和簡單服務的渠道。但是，對于提供高增值服務的渠道來說，機會不但不會減少，可能會更多，因為接觸客戶的機會，以及獲取更反面資源和信息的機會，和以往相比會大幅度增加。

　　營銷模式的調整

　　盡管現有的軟件營銷模式會有所調整，但線上和線下的營銷手段顯然也將同時并存。

　　比如，軟件的體驗式營銷，如果沒有實體的體驗中心，就無法實現這種銷售模式。而通過網絡進行交付和銷售過程中，培訓溝通的成本有時候也會非常高昂，

　　用友蔣蜀革以襯衫網店為例，來說明這個問題。蔣認為網店的展示功能其實并不強，很多應用方面的實際問題，必須通過現場的培訓和指導來完成。所以，傳統渠道的價值不可替代，只有絕對傻瓜的產品，才適合純粹依靠互聯網進行銷售。

　　渠道的角色變遷

　　渠道大可以利用互聯網，來擴張自己的活動范圍。對于渠道而言，面對互聯網采用積極的態度，還是消極態度可能最重要。畢竟，對于軟件業務來說，和硬件銷售的不同之處在于，存在相當高的技術壁壘。

　　純粹從事交付、物流功能的渠道，很可能遭遇被淘汰的壓力。或者部分被淘汰。

　　但是，渠道的服務功能是不可替代的。

　　服務體系的變遷

　　本來在兩年前，用友發起ERP普及運動的時候，就曾經引發過對海量服務模式的廣泛討論。當時，大家就已經意識到，如果不能通過互聯網工具改進傳統服務，在管理軟件海量市場必將遭遇巨大的服務困難。

　　后來，“用友通”開始在渠道里嘗試推出了部分在線服務的內容，以及在線服務功能的網站，

　　但是，這樣的服務距離互動服務的理想還存在一定的距離;而且，在線服務和區域服務同樣不可缺少，兩者之間具有互補性，因此，發展在線服務業務，是各個廠商都可以接受的共同模式。

　　組織架構的變化

　　在現階段大規模推出在線產品銷售業務，對于所有廠商來說，都會慎重加以考慮。

　　一方面，由于在線產品移殖本身需要時間，同時，在線業務畢竟和公司的傳統業務存在一定的沖突，如果操之過急，很可能會影響到廠商傳統的渠道業務，對于渠道本身也會造成一定的沖擊。

　　因此，盡管從長期發展角度來看，在線直銷體系和傳統的渠道銷售體系一定長期并存。相應的組織架構的變化也是或遲或早的事情。

　　但是，在短時期內，現存的業務管理組織架構不會發生變化，至少不會發生本質性的變化。

　　服務內容的變化

　　軟件服務的內容也在發生變化。軟件廠商將會發展新的服務模式，比如新的收費模式，網上支付，來實現服務增值。不久前，用友推出了針對小企業市場的服務白皮書，從某種意義上可以說就是在為此做準備。

　　根據管理軟件廠商普遍認同的全程電子商務理念，網上電子商務的全過程，應當包括前后臺完整的供應鏈管理，以及電子商務管理的所有內容。比如，對外的常規事務性管理，包括：在線銀行支付、在線報稅、在線公共事務管理等;營銷業務管理，以及商務交易管理的部分―交易、信息、供應商、客戶信息，客戶管理crm、咨詢管理等;內部管理，比如財務、進銷存、計稅、人事管理;社區互動―通過社區互動交換包括商務、技術在內的多方信息，部分實現廠商和伙伴客戶之間的自助式服務。

　　這個過程中究竟會有多長，關鍵取決于技術和客戶的成熟度，以及廠商據此做出的判斷，決定何時大規模進入這一領域。

　　附:管理軟件商對在線競爭的理解

　　金蝶全程電子商務的具體價值表現：

　　“全程”：企業內外商務活動的全程電子化;

　　“全方位”：意味著企業外部商業伙伴的全面協同;

　　“一站式”：借助SaaS模式提供快捷、便利的一站式電子商務服務。

　　金蝶認為中國企業電子商務發展進程分四個階段：

　　一，企業基礎管理，通過企業基本資源數字化，建立和改造企業基礎管理，其典型應用是財務/進銷存;

　　二，企業資源計劃，提供集成的業務處理，可降低管理成本和提高運營效率，并能初步實現企業信息的發布，其典型應用是ERP和企業網站;

　　三，企業間交易，企業供應鏈上下游協同，同時利用互聯網進行業務推廣、獲取商機，其典型應用是SCM/企業門戶/搜索引擎/公共電子交易平臺;

　　四，電子商務社區，即全程、全方位、一站式的電子商務服務，企業通過SaaS服務建立彼此間協作的商業活動，內外部信息高度集成，其典型應用是全程電子商務平臺。

　　用友在SaaS產業鏈中的定位

　　企業在線軟件產品提供商

　　企業應用統一框架與開發平臺提供商

　　企業在線軟件運營服務商

　　構建SaaS服務交付體系

　　用友在線服務的推進策略：

　　發揮用友在企業管理應用產品、客戶規模、伙伴規模和專業能力等方面的優勢

　　利用互聯網優化軟件包的經營模式

　　近期將陸續推出企業前端業務的SaaS服務

　　逐步實現一體化的SaaS服務

　　金算盤在SaaS產業鏈中的定位

　　企業在線軟件產品提供商

　　構建SaaS服務交付體系

　　在線服務的推進策略：

　　傳統的ERP業務和全程電子商務兩塊業務同時推進，傳統ERP業務也開始探索租賃的付費模式。

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