ERP應該如何解決工廠計劃和車間的失控

　　工廠需要達到“以銷定產，以產定料，以料的需求來采購”這一良性循環。企業經營過程中往往有著計劃的因素和市場的因素，但是高水平的管理就是這兩方面動態協調，而市場需求總是多變化的，對于不同規格型號的產品需求總是此消彼長，對于加工零部件和采購材料的數量、時間需求也要跟著變化……如果工廠的計劃總是以一個月或是更長的時間為周期，來了新的訂單又作為“插單現象”緊急召開調度會做手忙腳亂地應急調整，往往顧此失彼，漏洞百出：盲目采購和生產，某些工序在停工待料的同時，某些設備成為“瓶徑”問題過渡飽和，用料浪費、質量失控、物料積壓……問題層出不窮。工廠計劃沒有作好，可能導致災難性的后果：一方面大量資金、資源固化，另一方面不能有效滿足市場需求。市場多變的局面要求工廠的計劃必須是緊跟市場變化的“動態的滾動計劃”D隨市場變化不斷地調整的計劃，缺乏信息系統，品種、規格、時間、數量、工藝、工裝、設備產能……無法有效收集和分析，而計劃又包括預計、下達、在制、完工、合格等多種狀態，物料數量又涉及計劃占用、在制、在途、待發、待接收、在檢驗等多個維度……這些信息理不清晰，工廠無法跟上市場的變化，做不到動態的滾動計劃，就達不到有效平衡。

　　快速滾動、精準執行：這是工廠計劃良性管理的要求，當工廠產品規格繁多或加工復雜或材料規格繁多的時候，人腦無法有效計算和協調好各方面資源，因此許多工廠通過ERP系統的精準計劃系統實現高效率地運轉。而缺乏ERP將面臨許多失調和失控的現象。

　　(一)供應計劃失調現象

　　物質供應通常占企業60~80%的資金，采購的核心任務就是對生產系統的有效供應，包括原材料、輔助材料、工裝工具、備品備件、耗材的等方面物資的供應。有效供應意味著在盡量壓縮成本和資金占用的同時，能夠持續支持生產系統的正常運營：生產需要的時候能夠保障供應，不急需的時候又盡量降低庫存水平。而對于哪些產品結構復雜、零部件和材料品種繁多的企業來說做到這一點相當不容易。供應計劃失調常常有如下幾種現象。

　　1. 一些材料在倉庫積壓，而另一些材料的短缺導致停工待料。這主要由于企業生產數種產品，不同產品對材料品種的需求量不一樣，而市場需求總是在波動之中，今天可能對A產品訂貨多，導致A產品材料數量需求增大，而過幾天B產品訂貨多導致導致B產品材料數量需求增大，而庫存的材料品種數量難以在每一天保證正好供應對應產品的生產數量，某些材料多些，而一些材料不夠生產用，這就是“不齊套”現象，材料數量與生產某種產品所需要的數量不一致，產品無法最終組裝，相關零部件在生產線上等待便產生了停工待料現象。

　　2. 買了還買，或該買時沒有買。由于企業物資管理是動態的，在采購環節涉及到在途材料的管理，管理不到位當業務量多的時候容易造成“重復采購現象”，在途料未到貨入庫，生產領料員來了，一看庫里不夠，又下了一筆采購訂貨單，這就是買了還買。該買時沒有買，這與生產計劃的協同有關，比如計劃1需要C材料100，這時倉庫里有150，而當做計劃2時也需要C材料80，這時如果計劃1還未領料，執行計劃2的人員去倉庫領料，庫里有C材料100以為還夠。而實際缺口是30。

　　3. 永久的存貨，再也不會使用的材料或配套零部件。這種浪費的產生與產品的更新換代有關，當老產品退出市場其中的一些相關品種的材料或配套零部件，也不可能在新產品上使用，成為永久的庫存，如果原先這些物資存儲量大，這將是一筆巨大的浪費，雖然賬上還有，但這是沉沒成本，永遠也消耗不出去的成本。

　　4. 采購偏差。人無完人，也難免有失誤的時候，對于那些產品變化多，特別是由于零部件規格型號稍有偏差，帶來產品差異的業務，在缺乏ERP計算機系統的幫助下，訂單執行的準確率無法達到100%，配套零部件購買的偏差將給企業帶來資金的積壓和市場風險，雖然零部件價值小，但是產品價值可能很高，如果不能按時、準確供應到位，將帶來相關配套大量資金的積壓，交付期和交付質量的問題將面臨客戶投訴、退換貨的風險。

　　(二)供應商庫存管理

　　許多制造廠商為了降低供應失調帶來的風險，特別是材料、配套件積壓的風險將這一風險轉嫁給供應商，變有了供應商庫存管理(vendor managed inventory, VMI)：供應商免費將材料送達產品裝配企業的倉庫，只有該裝配企業生產領料的時候或在產成品下線，合格品用料統計出來時，才進行材料的結算，在未進行生產領料的時候，材料物資的所有權在供應方。

　　VMI管理模式在汽車行業得到廣泛應用，對于汽車總裝企業，材料和配套零部件采購成本占總體成本的80%，汽車產品更新換代越來越快，這部分龐大的資金如果由總裝企業承擔，將存在巨大的風險和成本。因此，許多汽車總裝企業在廠區內部設立“代管倉庫”管理供應商提供的配套物資，當進行汽車生產，配套物資從“代管倉庫”領出的時候，才按照實際生產耗用物資的數量確認采購訂單，并按照一定的結算賬期，支付供應商的貨款。

　　VMI管理涉及的關鍵環節：

　　1. 針對每個供應商及配套物資品種，設立合理的庫存水平。庫存過高，占用供應商資金多，導致存貨成本的上升，庫存較小則無法滿足正常地生產需求。

　　2. 配套物資的結算。通常總裝企業按照一定的周期進行結算，比如：一個月或15天，這與雙方的談判和物資品種有關。結算周期過長，或總裝企業不能如期支付供應商貨款，將影響雙方的有效合作，供應商會采取抬高價格及其他措施保護自己的利益。

　　VMI管理將降低總裝企業的采購成本，通過ERP系統的精確計劃，可以制訂和調整最佳儲備，加速VMI代管倉庫中供應商物資的周轉速度，保障雙方的緊密配合。主要通過如下兩種途徑帶來效益：

　　1. ERP精確材料計劃將供應商的物資供應與總裝企業生產需求進行最佳匹配，確保“代管倉庫”中的物資按計劃消耗，沒有積壓，汽車總裝企業通常按訂單進行生產，供應物資按計劃消耗意味著汽車總裝企業進行及時生產，產品發貨和貨款及時收回，這樣能夠保證對供應商的如期付款，從而降低物資供應價格和成本。

　　2. ERP加速了物資周轉速度，當總裝企業對供應商的付款周期大于“代管倉庫”中的物資消耗周期的時候，這意味著總裝企業已經在利用供應商的貨款在周轉自己的業務，說白了就是“免費用別人的錢，為自己賺錢”，在省去大筆財務費用(貸款利息)的同時，降低總裝企業自身資金的占壓。

　　家具集團的亡羊補牢

　　曾經在河北有一家生產家具的民營家族企業，在成功實施ERP管理控制系統后，有效解決了供產銷失控的問題。當時在實施ERP管理控制系統之前，董事長有著這樣的管理難題：

　　●曾經有一次遠在西安辦事處的銷售經理坐支現金，挾巨款潛逃，由于缺乏相關的帳目信息，而無法將之繩之于法，缺乏遠程控制的手段，希望能夠有效監控;

　　●家具產品品種規格繁多，一些長銷產品按銷售預測生產，而一些品種按定單生產，家具斷貨、積壓等情況時有發生;

　　●又一次采購的失控造成200多萬損失;

　　……

　　這里有一段項目總結。

　　1984年，家具公司的董事長帶領一班人馬在縣城蓋起一棟樓，開始了創業的歷程。經過幾年的苦心經營，1992年組建了家具集團，開始從原來手工作坊式的生產轉向機械化工業生產。家具集團先后從德國、意大利先進的設備，設備投入使用后，使家具集團牌板式拆裝家具超過國家標準，從而為顧客提供意大利標準的產品和中國的價格。家具集團家具產品深受廣大消費者喜愛，即便在最挑剔的顧客眼中，家具集團也樹立了良好的形象。近年來，家具集團與國外廠商合作，家具集團家具產品開始走向世界。如今的家具集團已發展成為員工數千人，集生產、科研、銷售為一體的大型企業集團。家具集團的發展歷程，也是國內家具行業發展的一個縮影：許多家具企業是家族式管理的私營企業，能夠走向成功，其中有許多原因，如：勤儉持家、辦企業的優良傳統和血緣關系使企業的發展具有強大的凝聚力，并且避免了經營過程中的各種浪費，從而使企業迅速發展;生產方式從‘手工作坊’到‘工業化生產’，企業規模迅速擴大，但原有小企業的管理方式難以適應新的局面。家具企業面臨著許多問題：如何建立一整套完善的管理體制，使企業全面受控并高效運做?如何將勤儉辦企業的優良傳統升華為一種‘企業文化’，并使之深入人心，使企業更具凝聚力?如何不斷提高員工，特別使管理人員的素質以適應新的形式?……

　　在具體業務方面，家具企業的主要問題來自供銷鏈的下游，即分銷環節。有許多家具企業打來電話，咨詢如何有關管理銷售業務，我們的回答是：只注重銷售管理并不能有效解決問題，這就如同看病：不能只是‘頭疼醫頭，腳疼醫腳’。家具企業的‘病’源于銷售，并非止于銷售，因為銷售環節的問題此引發產品開發、生產、采購、庫存、財務等其他環節出現問題，最終是全局問題。比如在銷售與產品開發方面：每一種產品都有自己的生命周期，獲利能力高的產品的開發和對市場的即時投入直接影響企業的經營業績，銷售部門不了解產品設計、設計部門不了解市場需求，這造成了銷售人員不能將用戶需求及時、準確、詳細地提供給產品設計部門，并匯總統計。比如：市場上對某種款式的沙發看好，但銷售人員不能將此信息詳盡、快速地傳到產品開發部。如：沙發用的皮革是真皮、還是人造革，沙發的顏色、款式以及各種精致的配件是怎樣的。通過對現有管理體系的優化，銷售人員使用產品配置器、客戶訂單處理等電腦軟件工具來根據市場行情，動態配置一個產品，生成一個產品設計用的建議，經過信息系統對大量來自銷售部門提交建議的匯總和分析，設計部查就可以了解到有關市場看好的產品的詳盡情況。這樣企業就能對市場變化做出快速反應不斷推出新產品來占領市場。又如在銷售與生產方面存在著這樣的矛盾：為滿足客戶不斷變化的需求，并降低成品積壓，家具企業的銷售過分依賴于訂單生產，加之銷售信息反饋慢，產品銷售不確定性，給生產車間帶來巨大壓力：不好排產、產品脫銷、顧此失彼等情況時有發生。大量的臨時訂單打亂原有的生產秩序，降低了生產效率，并使生產成本增加。銷售的不確定干擾了正常的生產秩序并影響了整個供銷鏈的有效運作……當企業的各級管理人員和我們坐在一起開誠布公地探討和分析企業的各方面問題的時候，并努力認真分析和解決這些問題的時候，企業管理系統的建設便有了良好的開端。

　　通過半年多時間的管理變革，企業建立完善的管理體系，將各種資源進行有效控制和協調，庫存的準確率顯著提高，手工管理準確率只能達到的60%，新的管理體系建立后，庫存的準確率達到了90%，實木系列家具的庫存準確率能夠達到93%左右。項目實施以后，充分利用采購信息系統，對采購的批量、價格、季節等歷史信息進行分析，通過對比來自不同業務員、供應商的信息，更有效地監控了供應環節，采購成本隨之降低。經過不斷的改進，企業成功實現個性化產品大規模定制的業務模式。

　　(三)丟料與車間秩序

　　曾經在與一家手機組裝企業總經理的交流中了解到了這樣一個奇怪的現象：這家工廠的大門口的電線桿上經常張貼著高價收購各種手機零配件的小廣告，凡是手機中值錢的零件都在收購之列：照相手機的射像頭，主板卡，液晶顯示器……

　　門外有各種誘惑，加上工廠管理的各種漏洞，門里就有人鋌而走險，偷盜手機原材料。

　　雖然出入車間有防盜門系統，但是一些狡猾的人員想出了各種方法，有的將芯片夾在錢包、胸卡背面(錢包經防盜門外側)等物品中帶出，最嚴重的一次丟失價值8萬美圓的微型射像頭(照相手機的配件)數百個……“許多組裝車間工人是來自農村的小姑娘，沒有什么教育背景，又禁不住這些誘惑，往往鋌而走險，得手后由于賺到的是工資的許多倍，通常沒干幾個月就已經辭職了，等發現丟料已經晚了。”丟料成為這家工廠總經理最苦惱的事情。

　　要徹底杜絕丟料現象，需要在車間現場管理過程中嚴密控制領料、退料以及嚴密的報廢處理。“有質量缺陷的配件和產品，要嚴密管理，東西壞了也要見到尸首”總經理說，“一些工人故意將質量好的配件當作廢品丟進垃圾桶，當垃圾出廠，挑揀其中的配件倒賣。”針對這些問題，工廠通過實施ERP系統強化車間的物流控制，基本杜絕了盜竊和丟料現象，使企業減少了許多損失。

　　對于不合格品(無論材料、配件還是成品)需要經質檢部門認可，并填寫確認報廢單，比如，需要生產的手機翻蓋組合100套，嚴格對應組裝配件的數量(標準用量100個LCD)，當產生實際領用時，記錄每批的實際配件領用數量，如果有不合格的配件如5個LCD液晶顯示器，需要確認報廢，并將報廢的LCD做退庫處理(有單獨的庫位存放)，實際領用量減少5個，需要重新領用5個LCD(領用后，實際用量增加5個)，經檢驗有5個不合格成品翻蓋組合，不合格成品與合格品入庫到不同的庫位。當材料：標準用量=實際用量;且成品：入庫數量(合格+不合格)=生產任務訂單數量時，表明沒有丟失材料或成品，如果有一個公式為不等式，表明存在丟料現象，管理人員馬上就可以根據生產任務訂單對應的車間和班組進行追查。通過計算機系統對于各種數據的計算和核對可以對車間物流的管理實現嚴密管控，從而徹底杜絕丟料現象。

服務器租用/服務器托管中國五強！虛擬主機域名注冊頂級提供商！15年品質保障！--億恩科技[ENKJ.COM]