ERP行家從企業管理的角度看待管理軟件及應用

　　1. 中國成長型企業進入ERP替換時代???

　　對于這個問題，我的答案是否定的。主要是國內對于ERP的定義很模糊。

　　我們先看看ERP的發展歷程：

　　庫存控制是沿著更為科學的(至少在理論上)路線發展的。經濟批量的基本概念發表于1915年,確定訂貨點的統計方法在1934年 由R.H.Wilson提出。二次大戰結束后，科學家發現用運籌學和概率論去控制生產和庫存是一種更合理的辦法。然而，這些相當復雜的庫存管理系統技法很少獲得應用。直到1950年代后期，計算機的廣泛應用才使復雜的工作變為可能。1957年，成立的APICS(American Production and Inventory Control Society)，為MRP、MRPII、ERP理論的發展打下了堅實的基礎。

　　MRP的邏輯實際誕生于1960年代，標志就是獨立需求和相關需求的區分。實際上到了1970年代，MRP的理念才得到實現，被正式應用到管理中去。MRP的邏輯著重就是解決什么時候生產什么產品生產多少的問題。這個基本的邏輯強力支持著以后MRPII和ERP的發展。在1980年代，人們把制造、財務、銷售、采購、工程技術等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning)系統，也就是MRP II。可以看出，MRPII與MRP的不同就是MRP解決的僅僅是企業生產系統的問題，而MRPII解決的是企業經營實現的問題，最大的標志就是財務與生產系統的結合。它最顯著的效果是減少庫存量和減少物料短缺現象。在1990年代，隨著互聯網的高速發展，使企業能夠把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，于是產生了ERP(Enterprise Resources Planning)。所以可以說：ERP就是在MRPII的基礎上，拓展了對經營環節的上游(供方)和下游(顧客)的管理。

　　從ERP的發展我們可以看出：ERP是在MRP的基礎上發展起來的，MRP的基本邏輯是MRP，解決的就是什么時候生產多少的問題，根本目的就是計劃和控制。

　　再看看國內ERP軟件的推廣歷程：

　　1990年,當GARTER GROUP INC.的研究員Wylie 第一次在公眾刊物宣布ERP的定義的時候，并沒有引起多大的轟動。1996年，SAP/R3第一次在中國大陸登場，緊接著ORACLE等軟件也宣布自己開發了新的ERP產品。國外軟件在頭幾年的角逐中占據了絕對的優勢。

　　1998年，大陸的財務軟件集團突然喊出了ERP，一時間，這個概念在中國如燎原之勢蔓延開來。原來那些以技術為主的MRPII軟件開發商也拿起砍刀，赤膊上陣，沖向了ERP的陣地。財務軟件集團在經歷了幾年的準備后，終于發力了：金碟率先推出了K3，用友為了追趕，就推出了一個U系列。其他的一些國產軟件商也不甘于寂寞，推出了一些不象ERP的所謂ERP。

　　于是，國內ERP的市場爭奪就進入了白熱化。 在市場的爭奪中，那些以MRPII為基礎的軟件集團逐漸退被擠出了前列，金碟和用友沖到了前面，并對國外的SAP和ORACLE形成了很大的威脅。

　　2003年，無疑是值得業內人士關注的一年。ERP的行業標準出臺了，但僅僅是一場鬧劇，因為沒有人尊重它。那一年是腥風血雨，概念漫天。用友的普及ERP，金蝶的個性化，博科的自主平臺，還有什么自主配置，包括BAAN也喊出了動態建模終結ERP的口號。大家把ERP的失敗歸結為兩點：一是太貴，二是太復雜。

　　于是2004年開始，ERP白菜批量出爐，連幾千的ERP都出來了，號稱買了就可以用，不需要實施。讓國外的ERP軟件商是痛哭流涕，直想把ERP改個名字。 同時，復雜的軟件加上了更多復雜的概念。針對于ERP實施的失敗，各個軟件商八仙過海，各顯神通，什么BPR改造先行、電子商務是重點、協同軟件乃歸宿、PDM決定論、RTE終結論等論調是鋪天蓋地，讓企業無所適從，疑竇叢生。

　　但是這并沒有耽誤軟件商賺錢。良好的經濟勢頭帶動了軟件的需求，以財務軟件+其他模塊方式搶占市場的財務軟件集團走在了前面，尤其是用友，現在已經把SAP甩在了后面。無疑，在這一場混淆視線的戰役中，他們是最大的贏家。

　　在宣稱超過了SAP，成為中國第一大ERP軟件供應商的時候。ERP就納悶了，你們做的是ERP，那我是誰啊 ?

　　有統計數據表明：在中國，中小型企業占據了企業總數的97%以上，創造了中國GDP的50%以上。對于那些處于高速增長期的企業，或多或少的上了一些管理軟件，很多是進銷存，甚至更少的ERP模塊。連ERP的基本邏輯MRP的計劃和控制的功能都無法實現，那么在MRP基礎上拓展的制造資源和企業資源從何談起?!

　　有的朋友會說：叫什么無所謂。那么我們不要侮辱ERP和自己的智商，還是換一個命題：中國成長型企業進入了管理軟件替換時代!對于這種說法，我的回答是肯定的。

　　2. 企業管理軟件應用的現狀

　　一、首先，我們必須承認，企業對管理的需求是沒有止境的，而管理也是需要成本的。所以，對于成長型的企業，對于豪華軟件本能上的排斥和中低檔軟件應用效果的不滿是必然的結果。

　　二、其次，我們先不談企業管理軟件應用的如何，我們先來談談企業管理的現狀。中國的中小企業處于什么樣的管理水平?

　　我們先回顧一下管理理論發展的階段：

　　第一階段是古典管理理論時代： 1911年泰羅的《科學管理原理》(The Principles of Scientific Management)一書出版，標志著管理理論的誕生。泰羅總結出一套“科學管理理論” ，同時期還有很多的理論學派，如：法國法約爾一般管理理論、德國韋伯行政管理理論等，使管理從經驗變為科學，研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，為當時的社會解決企業組織中的勞資關系、管理原理和原則、生產效率等方面的問題，提供了管理思想的指導和科學理論方法。但是也存在缺陷：一是把人看成經濟人，過分強調物質刺激;二是把人看成和機器一樣的工具。

　　第二階段是行為科學理論時代：20世紀30年代，以美國西方電氣公司歷時9年的霍桑實驗為基礎發展出來的行為科學理論行開始盛行。具有代表性的理論還包括：馬斯洛(A. H. Maslou)的需求層次理論、赫茲伯格(F. Herzberg)的雙因素理論，麥克萊蘭(D. C. Macleland)的激勵需求理論、麥格雷戈(D. M. McGregor)的“X理論-Y理論”、波特-勞勒模式。行為科學理論側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等，主張通過多種方式激勵人的積極性。但當時仍把對人的激勵看成是管理手段，而不是目的。

　　第三階段是管理理論叢林時代：20世紀40年代到60年代，出現了許多新的管理理論和方法，現代管理理論迅速發展，孔茨(H. Koontz)將之稱為“管理理論叢林”。其中有代表性的有6個學派：管理過程學派、德魯克(P. F. Drucker)為代表的經驗主義(案例)學派、管理科學學派、以巴納德(C.Barnard)為創始人的社會系統學派、西蒙(H.A.Simon)為代表的決策理論學派以及早期的行為科學學派。到20世紀80年代初，又增加了系統理論學派、經理角色學派、權變理論學派、群體行為學派、社會協作系統學派等，發展為十一個學派。這些理論同古典管理學派和行為科學的理論，在歷史淵源和理論內容上互相影響，盤根錯節。

　　第四階段是后管理叢林時代：比較有影響的理論是：

　　1、1980年，邁克爾。波特(M.E.Porter)的《競爭戰略》(1980)與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》把戰略管理的理論推向了高峰。波特的5種競爭力、3種基本戰略，價值鏈分析等，在全球范圍產生了深遠的影響。

　　2、1993年，邁克爾.哈默(M.Hammer)博士與詹姆斯.錢皮(J.Champy)發表了《再造企業-管理革命的宣言書》一書，提出了企業再造理論。企業再造的的首要任務是BPR-業務流程重組，而 BPR的實施又需兩大基礎，即現代信息技術與高素質的人才。

　　3、1990年，彼德。圣吉(P.M.Senge)的《第五項修煉》出版，提出了學習型組織的概念。

　　目前主流的管理學派依然是以美國的管理理論體系為主導。

　　管理理論的發展源于管理的需求，管理理論的發展也代表著管理水平的進步。中國目前的絕大多數中小企業，仍然是通過壓力的傳導，以罰代管，加班工作的方式進行管理，20世紀初推廣使用的IE，20世紀30年代的激勵理論，沒有得到很好的應用。從這種現狀可以看出，這些企業對管理的理解恐怕仍然停留在管理理論的史前時代。雖然一個現代企業可以應用任何階段的管理理論，但是沒有基礎的管理水平為基礎，僅僅靠各種管理理念的宣傳和口號的吶喊，并不能代表了企業對管理的認知程度，這也就是企業在ERP應用的時候舉步維艱的根本原因。

　　三、基于如此低的管理認知，我們再看看管理軟件的應用現狀。

　　經常聽到大家說，ERP的成功率很低，對應用的效果很不滿意，其他的管理軟件也是同等尷尬的局面，我相信這是大多數企業管理人員面對的現實。

　　至于產生如此局面的根源，還是要從管理軟件的本質談起。從我的觀點來看，ERP和其他的管理軟件一樣，其本質都是先進的管理思想，是建立在大量的統計、嚴密的邏輯和科學的流程之上的;表象上則是一種管理工具。無論從哪個方面看，ERP和其他管理軟件和管理都是密不可分的。脫離了管理談管理軟件，無疑是無本之木，無源之水。

　　軟件供應商提供的管理軟件存在的問題很多，諸如系統不穩定，太多的補丁，流程的不合理，參數設置的不完整，大量的二次開發等，都為企業在應用的時候設置了更高的門檻，令企業作為用戶感到了不便;菜鳥級的顧問更是讓軟件的BUG無中生有，因為對管理流程和軟件的不熟悉，找不到變通的流程實現用戶的要求，或者不了解用戶真正的需求，最終的回答就是兩個：一是按照軟件操作二是需要二次開發;當然，作為中小型的企業，在推行ERP時候的重視程度和管理水平都比軟件和顧問這兩個因素重要的多。也就是說：中小型企業的管理軟件應用的現狀，取決于企業內部管理的因素，而不是軟件供應商的表現。要想從根本上解決管理軟件的應用問題，重點不是軟件供應商的浮躁心態，關鍵是消除企業對管理軟件不切實際的需求，企業自身要樹立對管理軟件的正確認識。

　　四、下面我們結合企業在管理軟件應用中的一些誤區來談談如何樹立正確的認識：

　　1、 企業的最高決策者認為上了管理軟件就能見到效益，自己就等著管理軟件上線之后數錢就可以了，這種想法是最要不得的。上管理軟件的目的就是向管理要效益，是節流的方法，而一個企業利潤的增加，不僅僅是節流，還要開源。尤其對中小型企業，對開源的重視程度往往超過節流，而且高速增長的銷售收入往往掩蓋了管理上的缺陷。管理軟件上線以后，能為企業的管理分析提供基礎的數據，為管理改善提供方向，為管理決策指明道路，但是軟件本身并不能產生效益，甚至還要增加成本。所以決策層管理軟件的期望值不要太高，最終效益的產生的根源是企業對管理的改善，而不是來自于軟件。

　　2、 在選型階段，總是希望能用最低的價格買到所謂最合適的軟件，這個想法是不現實的。對于中小型的企業，因為自身規模就決定了不可能選用昂貴的功能完善的軟件，管理架構和流程的易變性就導致了軟件的不適應，管理者對管理的認知使管理需求不穩定甚至是不確定，基于上述原因，合適的軟件根本就不存在，價格低廉到是完全可以做到的。所以企業與其花大量的時間和金錢去選擇一個所謂合適的軟件，還不如從自身的管理改善做起，規范流程來的實在。

　　3、 在實施中經常遇到的問題，比如：BOM不準確、庫存不準確、計劃不準確等現象，和管理軟件沒有本質的聯系，都是企業本身管理水平的真實體現，是由于企業管理的不規范造成的。并且，管理軟件在設計的時候，對管理的細節要求的更多了----不能識別錯誤的輸入，錯誤的單據不能進行涂改，計劃的跟蹤和反饋要求更及時等等，這些管理門檻的增高，讓企業作業人員和管理人員本能上的予以抵制，認為不方便。這點是企業在推行管理軟件時最大的弊端。我承認管理軟件有不符合企業實際要求的地方，但是，在實施的時候，如果有問題，最好還是換個思路想一下：如果沒有軟件，符合程序的科學的流程該是什么?然后再考慮在軟件里如何實現，甚至是系統外實現該要求。

　　4、 管理軟件上線以后，就以為萬事大吉，這種認識從根本上就違背了實施管理軟件的初衷。對管理的改善是一個持續的過程，而不是階段性的。類似BOM的維護、計劃的反饋、成本的分析等業務，是管理軟件上線后很主要的工作，是保障整個軟件運行和管理流程運作的基礎，從我個人的觀點看，甚至比管理軟件上線更重要。因為在管理系統實際的運行中，可以確認企業的管理需求，修正上線時的錯誤數據和參數，優化和調整的管理流程等諸多好處。

　　綜上所述，企業在選擇、實施和維護管理軟件的不同階段，一定要從管理入手，來解決管理問題，而不是從軟件這個管理工具入手。

　　五、我以上說的都是用戶----企業的問題，那么軟件供應商有哪些不足呢?我個人認為：

　　1、軟件供應商首先應該把握心態，少一些炒作，多一些務實。各種鋪天蓋地的概念，并不能提高管理企業對管理軟件的認知水平，也不能提高企業的管理水平，更多的是反作用：提高了企業對管理軟件的期望值，誤導企業對管理軟件的消費需求。這樣的炒作與自己往脖子上勒繩子的區別不是很大。

　　2、技術是需要沉淀的，目前國內管理軟件存在諸多的問題，就如高偉東先生在文章《細數國內ERP產品七宗罪》中所描述的那樣：殘缺不全的流程、慢如老牛的性能、莫名其妙的BUG、不太靈活的擴展、不夠緊密的接口、各自為政的版本、易用性與界面美觀。而這些問題的解決是需要資金、人員和時間的，不可能一蹴而就。我并不否認目前國產軟件的水平能滿足中小型企業的大部分需求，因為市場的業績已經充分說明了這一點，但是存在的問題是需要軟件供應商正視并且去解決的。SAP超強的可選擇配置、ORACLE的對開發的支持、FOUR SHIFT的中小型企業細分市場、QAD的行業專家等模式，都給國內軟件供應商的定位提供了很好的借鑒。

　　3、顧問的水平亟待提高，不管是代理或者分公司的顧問，目前的顧問已經泛濫了。對于管理軟件，這種批量方式生產出來的顧問，是不能深刻理解軟件系統的內涵和用戶的需求的。而且菜鳥顧問在很多時候，會把項目作爛甚至作砸。軟件供應商和代理商的急功近利，是出現菜鳥顧問的根源。

　　所以說：在目前，正確的培養和引導市場的需求，改善自身的軟件，提高顧問的能力，是軟件供應商必須要做的事情。

　　3. 管理軟件替換時注意的事項

　　前面說過，大多數中小型企業的推行過管理軟件或部分模塊，進行替換、拓展或者升級的理由無非是管理軟件不適應企業的管理需求，可是真的是軟件本身的問題么?我看不盡然，個人認為多數還是企業自身的管理問題造成的。ITPUB有位PUBER的簽名檔說的很好：企業不按照ERP的規則去做，什么軟件好壞、顧問好壞，全都空談!

　　下面我來闡述一下我個人對系統的更換的觀點：

　　一、 對于一個企業，對原有的管理軟件進行切換，其最重要的前提是分析自己的管理需求。要分清造成管理系統運行不暢的根源是什么?確實是軟件的功能不滿足要求，還是企業沒有按照規則去正確的做事。如果是后者，換與不換沒有多大的區別，如果把推行新系統的精力和金錢用來作為管理改善的投入，我相信效果會更好。

　　二、 對于新的管理軟件，選型一定要慎重，不要僅僅看到原系統的問題。原有的系統經過磨合，已經解決的大多數的問題，這些我們并不關注，而是把重點放在沒有解決的問題上。在選型的時候會圍繞這些問題來選擇，忽略了原有系統的優點。這些不是問題的問題，完全有可能在新系統推行的時候暴露出來，引發新的風險。

　　三、 實施新的管理軟件，盡量不要變更原有管理流程。管理素養的形成是需要時間的，對于具體的執行者，對管理流程的適應是需要時間的。管理的左右搖擺對于管理目標的實現和降低運營成本都是沒有任何好處的。

　　管理軟件的切換作為一個項目，與項目管理相通的地方就不多談了。需要重申的觀點是：管理軟件切換的目的決定了管理層的重視程度，管理層的重視程度決定了項目的成敗。

　　4. 中小型企業管理軟件的發展趨勢

　　在互聯網高速發展的今天，企業對管理信息化的需求是再正常不過的事情，而且也呈多元化發展。除了ERP這個最典型的管理軟件以外，還有很多面向專門業務的軟件，比如針對供應鏈的I2，銷售顧客關系管理的CRM，車間作業管理的MES，設計管理的PDM，辦公管理的OA等等。每種管理軟件都建立在專業的模型之上，包含著科學的邏輯，相信沒有哪家軟件供應商可以面面俱到，并且，由于中小型企業的規模限制，由于管理需求的不確定性以及規劃的不嚴謹，企業也不可能上一套大而全的軟件系統，或者一次性的把軟件規劃到位，只能是隨著企業的發展，逐步的提出管理需求，在不同的時間點推行不同的管理軟件系統。那么各種管理軟件的兼容就是一個必然的需求，開發一個共同的平臺或者接口軟件，無疑就是以后針對中小型企業這個市場的必然出路。

　　同時，因為國內軟件供應商自身的能力和資金的限制，開發類似于SAP或者ORACLE等大型的軟件，目前顯然是不切實際的，中小型企業也未必用得起。而且作為一個企業的管理人員的角度來看，并不關心軟件本身的技術，只關心實施的簡易性和使用的結果，尤其對于中小型的企業。針對這個細分市場，開發和推廣具有特色的軟件，比如汽車行業的QAD,神州數碼的行業軟件，是軟件供應商可行的選擇。

　　并且由于中小型企業管理的局限性，對管理的不確定需求，所以管理軟件有很好的拓展性，以支持軟件的二次開發，也是未來的發展趨勢之一。當然，在標準化和差異化之間要有一個切入點，也就是軟件供應商要有市場定位的戰略。

　　以上都是個人從企業管理的角度來看待管理軟件及其應用，難免偏頗，請大家指正。但是我堅信：在目前中國經濟高速發展的形勢下，軟件供應商、咨詢公司、企業只要能面對自己的問題，對國內管理軟件的良性發展是大有益處的。只有從管理的角度入手，才能解決管理軟件的問題。中小型企業切換管理軟件不是目的，目的是加強管理，從管理中要效益。
 

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