企業ERP的選型班子和選型要點

　　項目組織的連貫性問題，這個小組在“知理?知己”階段(前期準備工作)負責ERP基礎知識培訓，進行管理診斷、需求分析和投資效益分析，制定目標和項目定義，在“知彼”階段要參與項目選型。在“知用”階段負責項目實施、評價和應用指導。

　　在“知彼”階段開始之前，要成立ERP選型班子，以項目籌備組的成員為基本隊伍，可以有所增減。小組成員中的業務人員負責考察ERP產品滿足流程需求的適應性，IT人員負責對相關技術把關，尤其要關注ERP與其他應用系統的集成、靈活性、可擴展性和安全性。最后，企業管理高層要從戰略發展需求和投資回報等方面對各個選型方案進行全面綜合評審，拍板定案。

　　對選型班子成員的具體要求主要是：

　　(1)具備ERP基礎知識。在選型過程中必須是“內行看門道”，不允許“外行看熱鬧”。也就是通過了“知理”流程。

　　(2)是各項業務的骨干，參加過業務流程分析，帶著理想流程圖和功能核查清單的意愿去尋求解決方案。需求分析中涉及的各類流程，都要有相應的業務代表參加，有判別ERP產品強勢和劣勢的能力。選型是帶著問題尋找答案，必須有清晰目標，時刻惦記著“企業要解決什么問題”。也就是通過了“知己”流程。

　　(3)準備“選型考察提問提綱”、理想業務流程和關鍵細節的詳細說明、上機操練用的測試產品數據和要解決的管理問題，制定選型工作進度計劃和各項預算。

　　(4)秉公辦事，不損公肥私。在當前商業賄賂盛行的時代，選型項目一定要本著企業主體意識，堅決抵制任何來自企業內外上下的種種干擾，杜絕索賄和受賄，維護職業道德和人格尊嚴，不做任何不利于ERP項目的事。

　　(5)選型班子直接向企業總裁匯報，所有選型過程的對比分析報告、匯報內容、討論記錄和管理高層指示，都必須有文字記錄，存檔備案。

　　選型的一般步驟

　　ERP選型是尋求解決方案。一般的步驟如下：

　　1.了解同行業用戶的應用情況

　　選型工作首先對行業應用情況要有一個總體上的了解。可以參照與本企業有相同定位的企業或競爭對手，了解它們選用的ERP系統以及應用情況。有條件可以直接訪問，或通過訪問政府機構、行業協會、咨詢公司間接了解。也可以收集出版物和網站資料，加以分析綜合。這項工作在ERP項目立項前后就可以穿插進行。

　　通過調研，對行業內ERP應用、軟件公司及其產品能夠有一個總體的輪廓概念。

　　2.初訪軟件公司

　　各軟件公司的產品，都有一定的特點及行業定位，各有優勢和不足，十全十美的軟件是沒有的。有些軟件公司的定位比較明確，就是針對制造業，或制造業中的某幾個行業。要根據“知己”階段對企業需求的分析，選擇5家左右定位相近的軟件商，有重點地進行初訪。訪問過多軟件公司會拖延評價周期，增加差旅開支，并不有利。

　　除了登門訪問外，也可采取向重點軟件商寄發“征求建議書”的辦法，提出企業要解決的問題，征求軟件公司的建議。從建議書中了解軟件商對本企業所屬行業的熟悉程度，以及建議的可操作性，在此基礎上再確定有無進一步接觸的必要。

　　一些軟件公司有地區代理，各地區代理的水平會有很大差別，和企業同一地區的代理聯系工作比較方便，但要注意其實力。現實中也有越過本地區尋找其他地區代理的情況。

　　3.帶著問題觀摩演示

　　僅僅從軟件商的宣傳品和產品樣本上了解軟件是絕對不夠的，一定要觀看軟件演示，對具體的ERP產品有一個直觀的認識。觀摩軟件公司演示時要注意：演示的軟件是否只是為了演示專門設計的版本，因為這樣的版本不是真正賣給企業的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已經在實際中應用。

　　觀摩演示前，應事先把問題提交給軟件商做準備。企業的相關業務人員，要準備好調查提綱，帶著企業需要解決的問題和設計的“理想流程圖”和“功能核查清單”，請演示人演示，觀察軟件的設計是如何解決這些問題的，注意其合理性和可操作性。

　　觀摩時要注意軟件本身不是演示人，演示人的風度和口才(可能是“花言巧語”或“強詞奪理”)不能代表產品是否適用。要記住，演示人或銷售人員的目的是推銷產品，產品出售后，他們的任務就完成了。在項目實施過程中，與企業長期共事的是實施人員，這時還沒有露面，對銷售部門的承諾會一無所知，處理不當就會埋下日后的定時炸彈。

　　要注意各個子系統之間信息和數據的集成性，尤其是當有些子系統是由第三方開發、兼并過來“貼補”到自己的軟件包上時，或不同子系統是由幾位銷售員分別演示時更要留意。

　　觀摩演示還不同于測試軟件，要注意抓住主要問題是否能夠完滿解決，不要糾纏非主流的細節而忽視了主要問題，要照顧軟件商的時間和耐心。

　　4.訪問軟件公司的用戶

　　觀摩演示后，對比較有意向的軟件公司，可以請他們推薦行業或生產相近的企業用戶。訪問這樣的用戶，有助于對ERP產品本身及對軟件公司有進一步了解，包括 成績和遺憾。要注意軟件應用的深度和廣度，是僅僅用了幾個模塊，還是全面應用，要了解為什么有些子系統沒有用上或沒有用好。還要注意實施周期的長短及原 因、服務支持工作、經驗和教訓等。

　　這種訪問，最好能在一種不受拘束和坦誠的氣氛下進行，因為人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“軟件是我選的，說它不好豈非給自己抹黑，被人 說成失職”。國內有過這樣的情況：用戶多次在公開大會上極力贊美軟件商，之后卻因實施不利又訴諸公堂，真是此一時彼一時。因此，要盡可能掌握真實情況，不 要被假象蒙騙。

　　5.請咨詢公司參謀

　　在市場競爭的環境下，有時訪問同行業用戶會有一定困難，尤其是競爭對手。針對這種情況，可以由咨詢公司提供幫助和咨詢。軟件供應商的方案，往往是“我賣什么，建議你買什么”，注意力放在“成交”上。

　　而咨詢公司應當是“企業需要什么，建議企業買什么”，或者向企業提供多方案比較，供企業決策參考，注意力放在項目的“成功”和自己的咨詢業績上，成“交 ”與成“功”一字之差失之千里。咨詢公司是企業聘請的，應當完全為企業的利益著想，與企業坐在一條板凳上，是同一方，而不是“第三方”。

　　6.用企業的數據上機操練

　　對最后篩選下來的2至3家公司的軟件，可用企業的實際數據，比如說用一個簡化的產品部件(10～15件左右),整理好有關參數，帶著需要解決的問題，借用 軟件公司的條件實際操練，作為最后定案的判斷。這樣做雖然會給軟件公司增添一些麻煩，但對企業來講是必要的，應當爭取。從雙方愉快合作出發，對軟件商也是 有好處的。

　　有條件時，企業的一把手若能親自提出問題并看到解決方案，對取得管理高層的全力支持會產生積極的作用。最后的選擇非常關鍵，一把手今后還要親自使用，如果能夠親自出面考核，有助于做出正確的決策。

　　7.招標和專家評審問題

　　選擇ERP產品并不一定非要采取招標的形式。但是，像世界銀行貸款這類的項目往往要求通過招標來確定軟件公司，以示公正。即使采用招標方式，前面談到的步 驟依然不可忽視。招標書列出的管理功能要求應在企業需求分析的基礎上提出，而不是簡單地羅列ERP產品的各種基本功能，抓不到重點。對服務支持工作的基本 要求和條件也應同時提出。

　　如果一個項目包含了多個企業(如集團公司)，各企業的行業或生產性質又不完全相同，應該分別列出各個企業的需求，不要籠統地混在一起提條件。例如，一個機 床集團，其中有批量生產的機床(MTO)、有按照訂單定制的機床(ETO)、有處于產業鏈上不同位置的企業，它們對軟件功能的要求是有很大區別的，招標時 要分別列出各個企業的特殊要求，不要籠統地用一種要求來概括。

　　不要唆使軟件商互相揭短，靠軟件商相互攻擊并不能得出正確的結論，因為各公司的人員并不一定能夠確切了解其他公司產品的情況。所以還是要堅持企業主體意識，根據已經走過的“知理?知己”流程來判別是非。

　　運作規范的公司都有一種前規則，就是只談自己的優勢和解決方案，決不惡語傷人。軟件行業人員流動性很大，有時會遇到某個業務員由于各種原因離開了原來的公 司，對原來公司帶有相當大的主觀成見甚至夾雜個人恩怨，對他的評論只能姑妄聽之，不可全信，不能干擾企業的正確選型。

　　企業在最后拍板定奪之前，如果有需要，可以請專家對最后篩選的2至3家軟件商進行評審。一般由軟件商提出項目建議書或解決方案，請專家參與答辯會，提出問題，最后寫出專家評審意見，作為企業決策時參考。

　　參與評審的專家應當是從事ERP項目，有實踐經驗的人士，ERP項目不同于一般泛泛的“管理信息系統”，有它的特殊問題需要關注。因此，評審人員的專業一 定要對口，要熟悉ERP，熟悉企業所在的行業。不要只看專家的頭銜和聲望，有時“小人物”的觀點卻是非常中肯和務實的。有可能的話，評標的專業人士也可以 是今后驗收會的評議專家。

　　有時企業早已內定好軟件商，評標只是走走過場。

　　只要是堅持企業主體意識，企業對ERP項目自主負責，這種形式主義完全沒有必要。

　　8.洽談與簽約

　　經過周密選型后，企業最高管理層做出決策，選定軟件商和實施顧問單位，進入選型的最后階段――恰談與簽約。

　　“項目定義”這時就要派上用處。以企業提出的草稿為藍本，經過雙方討論修訂，形成合同的組成部分。對軟件價格，則要比照投資效益分析得出的結論，按照共贏和長期合作的原則來商定，而不是單純侃價。

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