大型成熟企業的員工對風險和回報有著完全不同的期望，他們需要有財務安全和結構作為保障。他們希望企業總體上是成功的，但個人在企業中特定的作用，以及事業上的發展空間對他們更有激勵作用。在這種情況下，大型企業的員工們對保持和維護已有產業的關注遠遠超過對突破性創新的追求，擔心后者會吞噬或摧毀了他們。
當谷歌宣布由合伙創始人拉瑞·佩吉(Larry Page)取代艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)出任CEO時，給出的官方理由是此舉將便于高層“優化決策過程”。谷歌高層表面上是三足鼎立，但顯然有一個人是主要負責人。所以，谷歌觀察家們難免心存疑竇，認為一定有更深層的原因促使谷歌做出如此人事變動，其中有可能是擔心谷歌喪失了“新創公司”的優勢。
佩吉在此項公告宣布后接受了一次訪談，訪談中他說的一段話更加證實了這種猜疑：“我的主要目標之一就是讓谷歌成為一個擁有新創企業的敏捷、靈魂、激情和速度的大公司。”
但是，像谷歌這樣的大公司果真能夠像新創企業那樣運作嗎?畢竟，和成熟企業的員工相比，新創企業的員工們擁有完全不同的心態和動機。加盟(或者創建)一家新公司靠的是信念——堅信一種構想可以最終成為商業上持久的成功。為了把這種信念轉變為現實，新創企業的參與者們會毫不吝嗇地為企業的需要添磚加瓦，長時間撲在工作上，不計較經濟上的得失。事實上，他們就是在擲骰子，保不準哪天就撞上個大獎——之所以會賭這個微弱的幾率，是因為他們對這項新的風險投資抱有堅定的信心，是因為他們有挑戰極限的沖動，也因為這個大獎可能帶來的豐厚回報。
相反，大型成熟企業的員工對風險和回報有著完全不同的期望，他們需要有財務安全和結構作為保障。他們希望企業總體上是成功的，但個人在企業中特定的作用，以及事業上的發展空間對他們更有激勵作用。在這種情況下，大型企業的員工們對保持和維護已有產業的關注遠遠超過對突破性創新的追求，擔心后者會吞噬或摧毀了他們。
顯然，這種常理未必適用于所有的新創企業或者成熟企業，但以我的經驗，這兩類企業之間確實有著巨大的差別，所以將成熟企業變回新創企業絕非易事。舉個例子，數年前，GE Capital的CEO蓋瑞·文德(Gary Wendt)擔心企業的快速發展會磨滅了最初促使企業成功的那種創新感，為了喚回這種“新創公司的精神”，他用一百萬美元作為種子基金，獎勵任何一位能夠將好點子轉化為新產業的經理。但是，在十多個經理人團隊中，能獲此獎項的不超過一兩個人，大多數的經理覺得還是繼續他們已有的業務更有可能獲得成功。
我在這里并不是想說大型企業就不應該試著去創新，試著去追求像新創企業那樣的快速發展，盡管我對拉瑞·佩吉十分敬佩(他顯然比大多數人都成功得多)，但時光不可能倒流，想讓大型企業重新回到草創的日子是不太現實的。所以大型企業的經理們應另辟蹊徑，尋找其他可能更有效的方式，以下建議可供參考：
1、成立一個風投部門，尋找企業內部(或者外部)有志于發展與你的核心產業相關或接近業務的開拓者。顯然，我們需要就這種投資的類型和規模設定標準，但是，如果像真的風投資金那樣運作的話，自然能吸引到企業內外那些智力和能量都夠用的人才。
2、成立突擊公關小組(skunk-works)，來研究對付對現有運營部門有威脅的或是他們無暇顧及的機遇。像對待新創企業那樣對待這些團隊，輔以同等的風險和激勵。不要給予他們過多的資金，否則他們就變成了普通項目，而非新創項目了。把真實的獎勵擺在臺面上，那些富有創新精神的人們就會愿意參與進來。
3、舉辦創新競賽，以此來催生新興產業的好點子，以及與企業業務相關的創新舉措。投入足夠的資金來吸引企業內外的創業者，驅動他們將好點子轉化為新創業務。
讓我們面對現實吧：大型企業不同于新創企業，而且永遠也不可能相同。但這并不意味著它們就不能像新創企業那樣富有創新精神，那樣快速發展。它們不同之處是，采用不同的做事方法。
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